譯者：這是1996年9月的一篇文章，希望對企業(yè)改進(jìn)呼叫中心有所幫助。

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我們都知道呼叫中心需要改進(jìn)，問題是如何確定改進(jìn)的步驟，這是你的檢查表中最重要的內(nèi)容。
以下15個檢查步驟來自于對多個呼叫中心的訪問、基準(zhǔn)測試研究和審計(jì)報(bào)告，從中說明了如何決定下一步做什么。

在每個步驟中解釋了：
1。對呼叫中心一個特定的部分，怎樣進(jìn)行評價(jià)（包括我們執(zhí)行呼叫中心評估工作時所詢問的問題）。
2。為什么我們關(guān)注于改進(jìn)這一部分（這也是為什么我們希望對某種解決方案進(jìn)行投資的原因）。

步驟之間的聯(lián)系

這15個步驟不用以順序的方式使用，但是，應(yīng)該注意到，這些步驟中有些順序是自然形成的。每一個步驟都是為下一步做基礎(chǔ)，按照這種聯(lián)接建造起來的系統(tǒng)比各個部分堆積在一起更強(qiáng)壯。

例如，看第四步（資格能力）和第五步（招募和雇用）。第四步定義了工作職位的要求，可根據(jù)要求雇用人員。如果這一步?jīng)]有完成，那么在第四步成功的雇用到適當(dāng)?shù)娜藛T的可能性會很小。出現(xiàn)這種情況表明，在呼叫中心中，這兩步之間的關(guān)系常常被忽略。

實(shí)際上，呼叫中心管理者沒有足夠的時間完成這項(xiàng)工作，對招募和雇用人員的準(zhǔn)備工作也常常被忽略（即，第四步 -- 定義工作能力要求）。更為復(fù)雜的是，第四步依賴于第一到第三步。這意味著第五步依賴于第一到第四步。如果第五步以前的任何一步?jīng)]有完成，那么成功的實(shí)施第五步的可能性就會降低。失去了我們所追求的完美。

強(qiáng)調(diào)人的作用

這些步驟著重強(qiáng)調(diào)了在呼叫中心中人的重要性。這有幾個原因：
。人是我們最有價(jià)值（也是最昂貴的）資源。
。我們的人員是我們與市場上其它企業(yè)的區(qū)別。競爭對手很容易模仿（復(fù)制）我們的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)，然而，他們很難復(fù)制我們的人員。
。業(yè)務(wù)流程和技術(shù)用于支持我們的雇員和客戶。必須首先知道我們的雇員和客戶的需要，然后才能開始定義業(yè)務(wù)流程或技術(shù)。

收益

通過使用以下步驟評估你的呼叫中心，你能夠：
。以成本有效的方式關(guān)注你的資源 -- 由于注意了“聯(lián)接”，而減少了重復(fù)工作。
。堅(jiān)持在適當(dāng)?shù)臅r間關(guān)注適當(dāng)?shù)男袆印?
。獲得超值的結(jié)果，因?yàn)椤奥?lián)接”象一座橋梁，連接起你每一個獨(dú)立結(jié)果的孤島-。

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1.是否定義了你的呼叫中心的目標(biāo)

如何評估這一步：是否了解我們公司的目標(biāo)？是否了解我的呼叫中心如何為這個目標(biāo)服務(wù)？是否已經(jīng)明確定義了我們的目標(biāo)，使每一個人知道所做的貢獻(xiàn)價(jià)值何在？是否我們的策略符合這一目標(biāo)？

沒有一個定義明確的呼叫中心目標(biāo)和策略，在努力制訂所有的局部決策時，常常受到雙倍的約束（例如，一個典型的雙倍約束是，“呼叫中心管理員先生或小姐，我想提高服務(wù)級別，同時增加呼叫量和減少預(yù)算”。這意味著沒有人，沒有技術(shù)，沒有培訓(xùn)。那么，你想會有什么結(jié)果呢？）。一個定義明確的目標(biāo)意味著定義明確的決定。

2。是否定義了你的文化，原則和價(jià)值？

如何評估這一步：是否能夠清晰的陳述，為保證我們獲得達(dá)到共同目標(biāo)所必需的成績。我們將怎樣做出決策？一個公司可以用很多方式獲得成功--但是，我們?nèi)绾巫�？指�?dǎo)我們決策的原則是什么？我們?nèi)绾味x卓越？

我們希望雇員和客戶了解什么？我們?nèi)绾卧O(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？我們將如何分配資金？我們將如何在資源上投資？我們是否規(guī)定，我們的雇員文化是從不在培訓(xùn)，集會或激勵上投資？是否我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所做的大部分決策與一線脫節(jié)？

為什么想做這些：如果不知道什么指導(dǎo)我的決策，我會常常處在制訂長期決策和短期決策的矛盾之中。作為一家公司，我需要知道我們?nèi)绾闻袛嗷ㄙM(fèi)是否合適。對我們的投資，應(yīng)該獲得直接收益的回報(bào)還是允許我們獲得無形回報(bào)？我們可能說，我們是客戶驅(qū)動的，但是沒有在雇員上投資。我們發(fā)出了什么訊息？

沒有定義，雇員不了解重要決策與公司的價(jià)值和指導(dǎo)原則是否一致。由于指導(dǎo)方針自相矛盾或意義不明確，雇員通常害怕做決策。

3�？冃Ч芾砑軜�(gòu)是否完整無缺？

如何評估這一步：雇員是否知道期望他們?nèi)〉檬裁礃拥某晒Γ抗蛦T是否得到對他們績效的及時和精確的反饋？我們的績效標(biāo)準(zhǔn)是否公平？員工士氣如何？績效反饋是否總會帶來學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會？是否人員獲得與他們付出相應(yīng)的回報(bào)？

為什么想做這些：沒有一個明確定義的績效管理架構(gòu)，你可能大部分時間花在救火上，而不是對人員投資。你可能只有架構(gòu)的幾個部分，但是，為了達(dá)到所需的完整無缺還缺少所有的“聯(lián)接”。這會帶來高人員流失率。你的大部分時間將花費(fèi)在處理問題上，而不是持續(xù)改進(jìn)。

4。是否為雇員定義了核心資格能力？

如何評估這一步：我是否知道每一項(xiàng)工作如何對呼叫中心的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我是否知道是什么使某人成為主要貢獻(xiàn)者？我是否有一個清單，列出成為一個專家所需的知識，技能，特征和行為？這些資格能力是否反映在工作描述，評估手段，培訓(xùn)和績效考核上？

為什么想做這些：如果沒有定義資格能力，就會在雇員，客戶和管理團(tuán)隊(duì)上遇到挫折。雇員挫折是由于他們不了解他們的未來，客戶挫折來自于沒有一種交付服務(wù)的有效方法，管理團(tuán)隊(duì)的挫折來自于不高興的雇員和不滿意的員工。公司幾乎不可能招募或雇用到合適的人員。如果不知道所尋找的是什么，怎么會知道是否找到了？還有，如果不定義什么是需要的，怎么知道如何判斷成功？

5。招募和雇用方法是否明確定義？

如何評估這一步：是否采用了在第四步定義的資格能力，決定需要雇用什么樣的人，將對他們提供那些培訓(xùn)？是否了解雇用人員需要熟悉什么，如何通過培訓(xùn)獲得招聘的能力？招聘和雇用的方法是否適合所尋找的工作崗位？

為什么想做這些：我們都了解，如果雇用不到合適的人員會發(fā)生什么 -- 最后他們會失敗，在這個過程中他們占用有價(jià)值的資源：指導(dǎo)人員，培訓(xùn)人員和人力資源。

6。是否定義了對個人和團(tuán)隊(duì)的績效度量標(biāo)準(zhǔn)？

如何評估這一步：是否定義了度量方法，從中可以明確顯示個人和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)級別？這些績效指標(biāo)是否可作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或如果有數(shù)據(jù)，是否應(yīng)該使用某些數(shù)據(jù)測試書中的所有項(xiàng)目？是否能用某個數(shù)據(jù)作為績效指標(biāo)（熟練級別）并且用其他的數(shù)據(jù)進(jìn)行診斷（指出特定的技能和知識的不足之處）？

為什么想做這些：沒有度量標(biāo)準(zhǔn)，就無從知道是否某人缺乏成為專家所需的技能或知識。不清楚是哪一種特定的技能和知識引發(fā)的問題。判斷是否需要培訓(xùn)或何時獎勵和贊譽(yù)時將非常困難。表現(xiàn)差的人將迅速下滑，其他員工發(fā)現(xiàn)你在容忍這種表現(xiàn)時，士氣將受到打擊。

7。補(bǔ)償/激勵計(jì)劃是否適用？

如何評估這一步：雇員對呼叫中心（最終是對企業(yè)）目標(biāo)的貢獻(xiàn)與補(bǔ)償/激勵是否有關(guān)聯(lián)？是否獎勵了擁有第四步定義的資格能力的人？是否由于采取了不恰當(dāng)?shù)莫剟罘绞剑箚T工表現(xiàn)出不必要的行為？激勵方法是否有效？員工是否需要這些？

為什么想做這些：當(dāng)補(bǔ)償/激勵計(jì)劃不適用時，就會面臨獎勵錯誤行為的風(fēng)險(xiǎn)，這會將員工置于一種矛盾的環(huán)境中�？赡苡幸环N工作描述指出成為專家的某種需要，卻沒有針對這項(xiàng)要求進(jìn)行獎勵。

8。第一級管理者是否知道如何領(lǐng)導(dǎo)績效管理？

如何評估這一步：一級經(jīng)理是否知道每天如何安排時間，保證第一線的員工獲得技能和知識？第一級管理人員是否說明了公司的文化，價(jià)值和原則？他們是否是有能力的交流者？他們是否知道如何安排時間和活動的優(yōu)先循序？他們是否知道如何讀報(bào)告，并向他們的團(tuán)隊(duì)給出反饋意見？

他們是否知道怎樣評定業(yè)務(wù)代表的需要，并且在何時提供幫助？是否知道如何建立訓(xùn)練模型，扮演角色，提供支持？他們的訊息是否與來自其他部門的訊息一致？他們是否知道如何客觀的監(jiān)視呼叫，并且始終如一？是否第一級管理員在他們的員工上花費(fèi)了80%的時間（或是否他們很多天都將時間花費(fèi)在會議和填寫表格上）？

為什么想做這些：第一級管理者是組織中直接面向員工的人員。如果沒有強(qiáng)大的第一線管理人員，整個績效管理架構(gòu)將倒塌。沒有這些訓(xùn)練和過程管理技能，重要的工作無法完成。當(dāng)管理人員應(yīng)該將精力放在第一線的人員上的時候，卻將時間花費(fèi)在會議和填寫報(bào)告上。如果沒有對一線雇員的投入，呼叫中心將面臨客戶滿意度降低和雇員流失率升高。

9。管理者是否有培養(yǎng)專家的能力？

如何評估這一步：一線管理者是否知道如何培訓(xùn)？是否知道如何商議或辯論？是否非常清楚雇用政策和過程，而不用在決策時臨時花費(fèi)時間去研究？他們是否知道怎樣支持缺乏自信的業(yè)務(wù)代表？是否知道怎樣提升超級明星？是否知道對表現(xiàn)差的人員可采用的所有選擇方法？針對團(tuán)隊(duì)中每個獨(dú)立人員是否采用創(chuàng)新的方法？他們是否對自己充分了解，不會由于自己的偏見影響判斷。

為什么想做這些：如果第一線管理人員不知道或缺乏培養(yǎng)專家的技能，那么你的一線雇員只能靠自己不斷努力。某些管理人員自然的具有這種能力，另一些人必須通過訓(xùn)練獲得。你必須幫助那些第一線管理人員學(xué)習(xí)這些技能。當(dāng)一級經(jīng)理發(fā)展出專家后，你的客戶可以獲得一致的和最好的服務(wù)，無論他們和誰通話或什么時候通話。你的一線雇員會從中得到自信，為他們的工作而驕傲。

10。新雇員的培訓(xùn)是否有效？

如何評估這一步：對新雇員的培訓(xùn)要花多長時間？使用什么方法？怎樣使用？當(dāng)培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)入工作團(tuán)隊(duì)后，他們的工作能力如何？在他們拿起電話時，是否會說，他們已經(jīng)掌握了所需的技能？他們參與培訓(xùn)的數(shù)量是多少？學(xué)員經(jīng)過培訓(xùn)后是否達(dá)到需要的績效水平？

為什么想做這些：新雇員的培訓(xùn)對一個業(yè)務(wù)代表獲得長期成功至關(guān)重要。這可以使你和他們成功，也可以帶來失敗。當(dāng)他們最終拿起電話，他們代表你的公司，有可能是大使，也有可能是恐怖分子。你也許不能考慮到新雇員培訓(xùn)的各個方面，但必須抓住關(guān)鍵。

11。是否有足夠的繼續(xù)培訓(xùn)？

如何評估這一步：一旦通過了新雇員培訓(xùn)，是否還有長期的培訓(xùn)計(jì)劃？這種培訓(xùn)是針對一組人還是對個人？培訓(xùn)是否根據(jù)需要確定？雇員是否認(rèn)為在你的組織中有培訓(xùn)機(jī)會對他們有價(jià)值？你是否在他們擔(dān)負(fù)更大的工作職責(zé)之前為他們作好準(zhǔn)備？對于在第五步中定義的每一種能力，你是否建立了培訓(xùn)模型？

為什么想做這些：在呼叫中心中，我們?yōu)閱T工的知識和技能而支付工資。只有很少數(shù)量的人在來公司的時候就已經(jīng)具備了所需的所有技能。我們必須在開發(fā)技能上投資，否則，我們會一無所得。在我們的呼叫中心中如果沒有專家，我們就沒有成功的基礎(chǔ)。根據(jù)最近的調(diào)查結(jié)果，一個一線業(yè)務(wù)代表需要2到3年，才能真正掌握成為一個專家所需的所有技能。

12。我們是否提供了統(tǒng)一和及時的客戶接入方式？

如何評估這一步：如何設(shè)定我們的服務(wù)等級目標(biāo)？何時能夠達(dá)到這些目標(biāo)？是否知道這些目標(biāo)適合我們公司？是否能夠得到完成這些目標(biāo)所需的預(yù)算？客戶是否對接入問題投訴（遇忙，長時間等待，IVR系統(tǒng)的過長或混亂的菜單，等等。）？我們是否想到突發(fā)事件可能影響工作量？我們是否知道如何發(fā)現(xiàn)這種事件在何時發(fā)生？當(dāng)工作負(fù)荷增加時，我們是否有應(yīng)付緊急事件的計(jì)劃？是否有專門人員，負(fù)責(zé)隨時監(jiān)視服務(wù)等級變化？

為什么想做這些：客戶希望接入你的公司。如果你能確定怎樣有利的提供這種服務(wù)，這樣就會雙贏。然而，如果你不知道什么適當(dāng)，或忽視接入級別，那么每個人都是輸家。換句話說，如果你提供的接入級別并不是用戶需要的，說明你的花費(fèi)沒有必要。

13。是否呼叫中心需要業(yè)務(wù)流程升級，以支持我們的雇員和客戶？

如何評估這一步：業(yè)務(wù)代表對客戶的承諾是否得到保證？業(yè)務(wù)代表是否害怕對客戶承諾？是否大多數(shù)客戶聯(lián)系通過一次服務(wù)能夠完成？業(yè)務(wù)代表是否對客戶和雇員的流程不滿并且感到失��？客戶是否感到易于和我們交往？設(shè)計(jì)的流程是適合我們還是適合客戶？是否需要對新雇用的員工反復(fù)解釋過于復(fù)雜的流程。

為什么想做這些：你的流程越有效，對你的公司帶來的利益越大。你的雇員更快樂。你的客戶感到滿意。你也可以有更多的時間關(guān)注較長期的問題。

14。呼叫中心是否需要技術(shù)升級，以支持雇員和客戶？

如何評估這一步：在技術(shù)方面培訓(xùn)雇員難度有多大？你的技術(shù)中有多少（百分比）是你實(shí)際用到的？你的技術(shù)適應(yīng)人員需要，還是你的雇員發(fā)現(xiàn)他們必須適應(yīng)技術(shù)？在你能夠完全支持一項(xiàng)新技術(shù)之前，你的公司是否已經(jīng)發(fā)布了這項(xiàng)技術(shù)？你是否完全培訓(xùn)了所有人員？你是否充分理解新技術(shù)將帶來什么改變？

為什么想做這些：有一句有名的話，“當(dāng)你的人員和流程管理混亂，而你又采用了自動化的技術(shù)，你將會得到自動化的混亂”。將技術(shù)列在最后一步的原因是，在我們翻開厚厚的技術(shù)書籍尋找答案之前，我們首先要知道雇員和客戶需要什么樣的支持。

幾周前，我訪問了一個公司，從一個運(yùn)營管理者那里聽到了一種新的說法。我們談?wù)摰氖且蛱鼐W(wǎng)和他們的呼叫中心相關(guān)的問題。這個管理人員說：“你知道，我們現(xiàn)在還沒有在因特網(wǎng)上做任何事情。當(dāng)我們開始時，要了解這種風(fēng)險(xiǎn)會為我們帶來什么，我們決定重新回來，真正探求所有的可能性。我們不允許出現(xiàn)導(dǎo)致客戶失望的結(jié)局。我們必須從中找到正確的方法�！�

15。是否有一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃

如何評估這一步：在過去的12個月中，你是否進(jìn)行過一次呼叫中心評估工作？你是否每年至少評估和更新以下部分：

• 目標(biāo)
• 文化
• 績效考核架構(gòu)
• 資格能力
• 領(lǐng)導(dǎo)能力
• 培訓(xùn)
• 客戶接入
• 業(yè)務(wù)流程
• 技術(shù)

為什么想做這些：呼叫中心在持續(xù)變化。我的客戶在改變。我的雇員在改變。我的公司在改變。技術(shù)在改變。如果我看不到為了不斷的適應(yīng)這些變化所必須做的工作，那么，我將快速失去聯(lián)系，失去客戶，失去雇員，最后失去公司。

從第一步開始。詢問問題。獲得答案（即使是難于接受的答案）。如果需要定義你的任務(wù)，就從這一點(diǎn)開始。如果你的任務(wù)不需要任何調(diào)整 -- 非常好 -- 進(jìn)入下一步。繼續(xù)問問題。當(dāng)你最終達(dá)到第十五步，再回到起點(diǎn)，從新開始。

一個永無止境的游戲。