每每遇到表現(xiàn)欠佳的錄音時，管理者總要找到原因。很多時候，這個原因被歸結為員工的傾聽能力、表達能力、理解能力、控制談話過程能力等方面不夠達到標準的水平�？傊�，是需要提升溝通技巧。
　　從工作到現(xiàn)在，我聽過很多次溝通技巧的培訓課程，其涵蓋內(nèi)容非常廣泛。從溝通的定義，到每個要素的詳細分析；從溝通的重要性，到名人名言；從說話的技巧，到陽光的心態(tài)；從溝通方式的選擇，到換位思考的習慣……可以說的太多太多了。但是，又有多少次溝通課程能帶來真正的顯著改觀呢？
　　很多人上完溝通課以后，會驚嘆老師的魅力，會記住很多故事，會感慨溝通的學問之多，但是往往看不到他們行動上有多少不同的表現(xiàn)。當然，培訓就像是埋下一粒種子，遇到合適的時機總會發(fā)芽、長大、成才。但切記：是種子也并不是百分之百能存活的。而呼叫中心的時間資源又如此有限，也容不得員工慢慢去選擇性“發(fā)芽”。
　　那怎樣的管理行動才能有成效、有控制的去提升呢？我想這里的關鍵是“培養(yǎng)”，切記不僅僅是“培訓”。這一字之差卻代表著很多不同。
　　從不知道到知道，其實是一件非常簡單的事情。而從知道到做到卻很難。任何一項溝通技巧的提升，都需要很多的精力去反復練習。就拿傾聽來說，講明重要性是很容易的。但要養(yǎng)成傾聽的習慣，就需要經(jīng)常幫助員工把令人不滿的錄音拿出來進行分析；把個別人遇到的困難拿出來讓大家討論，從而來做到預見和避免；還要不斷的進行關于對不同客戶表述方式的模擬演練。這就是練習。
　　在練習中，有的人順風順水，有的人則異常艱辛。從培訓課程本身來說，課上的體系化與精彩程度，是學員當堂滿意的重要因素。但是從實際效果而言，真正的瓶頸在于“做到”，而不在于課上的“知道”。成人學習的基本原理中，很重要的一條就是“說的越多、記得越少”。這一點我在培訓中也深有體會，短時間記憶超過7件事情，是很少人能做到的。大多數(shù)員工能記憶3件左右的事情就挺好了。記憶尚且如此，何況做到呢？！那么一股腦的溝通技巧灌輸，就不如從“后續(xù)練習精力投入情況”倒推回來的“減肥餐”更有效。什么是減肥餐？我的理解就是“少食多餐、避免淤積”。
　　這樣看來，培訓其實只是培養(yǎng)中的一個步驟，而且并不是資源的瓶頸。那就千萬不能把培訓作為目標，把培訓課堂滿意度當成業(yè)績，不能將培訓淪落為“看上去很美”，更不能追求完美到“一個都不能少”。要讓員工真正做到“提升”，就要像“減肥”，做到精簡的不能再精簡。當然，精簡不是簡陋。精簡內(nèi)容釋放出的時間資源，應該使培訓過程更加活躍和充分。那問題來了，到底要留下哪些部分呢？如果只有精力提升一個方面的技巧，我們又會怎樣選擇？這就要具體情況具體分析了。
　　下面的這個交通圖是一個示意。員工溝通技巧的提升就像是開車上路，選擇了路徑，就等于選擇了沿途遇到的各種地標。有的是提供綜合動力的加油站，比如換位思考的意識和FAB的掌握；有的是標準化訓練的工廠，比如語音語調(diào)和發(fā)音技巧；有的是充滿分類貨架的商店，就像傾聽訓練，要與不同業(yè)務密切關聯(lián)。

　　隨著溝通技能的修煉，員工們會一步一步前行。需要特別注意的是，務必投入足夠的精力確保每一步都有良好的消化，這樣繼續(xù)行進才有意義。也許，他們會有所交叉，有所并行。也許他們會遇到溝溝坎坎，還需要陽光心態(tài)在合適的時機出現(xiàn)，去擋風遮雨。
　　總體來說，溝通技巧的最佳培訓不是金錢豹的一頓高級自助餐，包羅萬象，眼花繚亂。溝通技巧的培訓應該融入到培養(yǎng)的過程中，分階段進行。每一次都需要精簡和具體，最好貼近實際應用，與練習和輔導的程序緊密結合。就好像路要一步一步的走，飯要一頓一頓的吃。
　　有了計劃，還要有分角色的執(zhí)行人。培訓課程往往有個講師，頂多再配上一兩個助理或者班主任。這用于1天或幾天的培訓是可以的。但要想得到有成效的培養(yǎng)，就遠遠不夠了。在員工溝通技巧的培養(yǎng)中，到底應該有哪些角色呢？
　　首先是講師。講師在課程中負責幫助員工意識到溝通的重要性，并且對“什么是良好的溝通”達成共識。通過“啟示鐘”一類的游戲可以幫助他們意識到哪些技巧需要提升。如果有更多時間，可以做些“傳送帶”的練習或游戲，讓員工對技巧的要點有所感悟。就上述的每個地標而言，這大約需要2－4個小時。在我的經(jīng)驗中，2小時左右的培訓是效果最好的。

　　有了輔導者的角色，還需要有人去關注他們與講師之間的銜接。講師根據(jù)認真的分析調(diào)查進行判斷（或者由專門的隊伍進行分析判斷），主導近期溝通技巧的側(cè)重點，也就是確定前面說的某個“地標”。輔導者要按照講師的安排去組織管轄內(nèi)員工的實踐過程。遇到問題，及時反饋，形成閉環(huán)，不斷改進。
　　這時候，我們也遇到一個難題。這完整的培養(yǎng)過程到底應不應該由外聘講師來主導呢？
　　這也要看講師和企業(yè)的關系、能投入精力的持續(xù)性和分散性、以及每次課程的成本。我個人覺得外聘講師最好還是只承擔其中分階段培訓的工作，或者干脆負責培養(yǎng)內(nèi)部講師，因為最了解員工，能投入大量精力去細致分析、跟蹤指導、不斷修煉的，還是呼叫中心自己的管理隊伍。
　　培訓由于形成了獨特的營利性行業(yè)，已經(jīng)轟轟烈烈的進行了很多年。而對它與行為改變的關聯(lián)，一直缺乏足夠的重視和成熟的經(jīng)驗。培訓也許是人員能力提升的一個必要條件，但絕不是充分必要條件。這個認知和探索，還需要更多有識之士的共同努力與實踐。
　　我們所從業(yè)的呼叫中心是一個人員密集、技能密集的行業(yè)。培訓和培養(yǎng)的問題，就更為突出。而由于每次服務都有獨特性，管理者也更難靜下心來反思和實驗。
　　其實關于溝通技巧培養(yǎng)的反思還遠不止文章中提及的這些，需要更多的探索。而反思得出的道理，也不僅僅應用在溝通技巧上，還可以推而廣之，對各類技巧、以及需要員工“做到”的事情，都可能適用。
　　我也就是拋磚引玉，希望帶來更多的思考和討論。
　　本文刊載于《客戶世界》2008年9月刊；作者單位：中國移動北京公司客戶服務中心。

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