針對發(fā)現(xiàn)的不足及局限，除保留繼續(xù)按照以上三個公式計算之外，建議分別添加如下數(shù)值計算：
將呼叫中心的員工按照在本呼叫中心的工作年限進行劃分，按照習慣的界定，在本中心工作年限大于1年的為老員工，工作年限小于1年的為新員工（可根據(jù)自身情況界定新老員工），建議至少包括以下層級：
計算統(tǒng)計時間段內(nèi)，某個工作年限離職人員總數(shù)占統(tǒng)計時間段內(nèi)離職人員總數(shù)的比率。
例如：（統(tǒng)計時間段內(nèi)）在中心工作一年以上的離職工作人員總數(shù)占該時間段內(nèi)離職人員總數(shù)的比率
通過公式4的計算，可以找出每個時間段內(nèi)離職人員的主要構(gòu)成，一般來講，員工的流失是不可避免的，而在中心工作時間越長的工作人員離職對中心的損失會越大，如果本中心老員工（工作超過1年的員工）離職比率高于以往的平均值，那管理者應該進行管理方法的檢討，以查找原因。
計算統(tǒng)計時間段內(nèi)，某個工作年限離職人員總數(shù)占中心現(xiàn)有同工作年限人員總數(shù)的比例。
例如：（統(tǒng)計時間段內(nèi)）在中心工作1年以上的離職人員總數(shù)占中心現(xiàn)有工作滿一年人員總數(shù)的比例
通過公式5的計算結(jié)果，可以觀察統(tǒng)計時間段內(nèi)離職的老員工（工作超過1年的員工）占所有老員工的比例，也就是探討老員工的離職是個別現(xiàn)象還是具有普遍性。如果從看似個別現(xiàn)象，但是已經(jīng)連續(xù)幾個月出現(xiàn)了，那么這種個別現(xiàn)象存在著普遍化的趨勢，更值得管理人員注意。
4.案例分析：
某呼叫中心到200X年已經(jīng)成立了4年，截至200X年年初共有座席400個，一線工作人員537人（包括班組長及業(yè)務主管及后臺支撐人員），另外高級管理人員3人。
表一為該呼叫中心200X年全年的人員變動情況表：
通過以上數(shù)據(jù)可以總結(jié)如下結(jié)果：
�。�1）該呼叫中心200X年的人員總數(shù)變動不大，全年的總?cè)藬?shù)只減少了27人，基本保持穩(wěn)定；
�。�2）該呼叫中心人力資源計劃是按照季度制定的；
（3）一般春節(jié)過后人員流失率會有階段性的增大，該呼叫中心已經(jīng)對此采取了一定的措施，予以彌補；
（4）該呼叫中心對7月的突發(fā)性人員大幅流失估計不足，雖然在第四季度的補員上有些調(diào)整，但是效果不大；
（5）該呼叫中心提供的年人員流失率的數(shù)值是將每月的人員流失率相加再除以12個月得出的，這個200X年度的人員流失率4．02％系“偷換概念”得出的結(jié)果。根據(jù)公式1
從上述分析中不難看出，該呼叫中心的運營情況絕對是不容樂觀的�？梢赃M行以下方面的調(diào)整：
（1）一般呼叫中心在春節(jié)放假后，及7月－9月（由于該時間段是新學期開學，很多座席代表會提出辭職轉(zhuǎn)而繼續(xù)讀書）均會出現(xiàn)階段性的人員流失提高的現(xiàn)象，對此要提前做好相應的預測工作；
（2）將季度的人力資源計劃細化為月度的人力資源計劃，以便每個月可以根據(jù)）實際情況進行靈活的人員調(diào)整；
�。�3）在現(xiàn)有的人員流失率統(tǒng)計的基礎上，進一步細化分類，為呼叫中心管理提供支持。
本文刊載于《客戶世界》2007年5月刊；作者為智聯(lián)招聘呼叫中心經(jīng)理。
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