首頁 > 一名員工無法達到預期績效的原因基本有三：
- 不明白
- 做不到
- 不愿意
首先，坐席人員可能不明白所謂排班計劃契合對他們的具體要求。 相關主管是否向已經(jīng)他們明確解釋了開始/停止時間、休息時間、以及掛機時間的要求? 坐席是否明確了解了呼叫中心所容許的偏差范圍，契合與不契合所造成的后果? 你要確保每個人都了解了排班計劃的“合同”、契合度評測，以及按計劃執(zhí)行的作用或目的。
另一種“不明白”的可能性是盡管坐席十分清楚他們的排班計劃，但卻沒有充分向上級反饋他們依計劃執(zhí)行的具體情況。 因此你需要做出日常排班契合統(tǒng)計，最好是每天。
如果這兩種“不明白”都非原因所在，那么下一個可能性就是“做不到”了。 或許坐席沒有相應的知識或技能來執(zhí)行，又或許在正確執(zhí)行的過程中面臨些什么阻礙。 當“做不到”只是個別現(xiàn)象時，它就不能被當作是一個根本原因。
大多數(shù)坐席都有能力按照既定計劃來開展他們的工作。 偶爾會出現(xiàn)的契合“障礙“(比如因為某個較長的電話而迫使他們無法按計劃標準去結束通話，或因為人手不足而迫使他們無法轉(zhuǎn)接電話)。 不管怎樣，大部分排班計劃契合問題的原因都不是因為“做不到”。
這樣就剩下了第三個可能性 – “不愿意”。 這是大部分契合問題最可能的原因。 大多數(shù)有契合問題的員工都曾固執(zhí)地不愿去按照既定計劃執(zhí)行。 這種行為通常是由于呼叫中心缺乏適當措施而造成的結果。
如果你的呼叫中心沒有采取與排班計劃密切相連的措施，那么或許就會出現(xiàn)這種情況。 比如Sarah通常都是準時上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。 一旦缺少適當?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，那么Sarah也將會慢慢變成不愿意準時上崗 – 因為這樣一來她就不得不處理更多的電話，并承擔更重的工作負荷 - 因為少了一個人。
另一方面，Alex會對他的行為感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡幾分鐘，或在休息區(qū)多喝一杯咖啡，這樣他就可以少接一些電話。 呼叫中心如果沒有有一個正式的，可測量的績效系統(tǒng)，那么你將無法對現(xiàn)狀做出改變。
績效管理是規(guī)范行為的重要因素。 比方說，坐席或許會展現(xiàn)某些心中所渴望的自然行為，比如電話禮節(jié)，因為他們能從中獲得立竿見影的收獲 – 來自客戶的答謝。 盡管如此，像排班計劃契合這樣的行為不屬于上述范疇，因此你需要使用績效系統(tǒng)來規(guī)范他們的行為。
采取賞罰措施都能影響坐席的行為。 如果你能掌握某些坐席人員的心理，那么你就可以運用褒獎的、積極的措施。 褒獎往往要比責罰約束更能產(chǎn)生效用。 因為人們喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。
雖然責罰約束也能加強績效，但它通常會讓員工產(chǎn)生敷衍的心態(tài)。 制度和責罰都能糾正員工不規(guī)范的行為，但在某些情況下只能適度應用，矯枉通常容易過正，況且這種方式永遠不會像正面措施那樣讓員工自發(fā)自愿地去盡最大努力工作。
或許你有時會發(fā)現(xiàn)就算賞罰雙管齊下，但員工卻依然我行我素。 那是因為這兩種措施還受到其它因素的影響。比如你所采取的措施是否人性化、能多快見效、成功率有多大等等。 這些因素的影響力也不容小覷。
采用責罰的措施或許會對呼叫中心和客戶都有好處，但并不代表它有人性化的一面。 考評給低分、扣獎金都是責罰措施，但是卻無法立即見效。 員工或許會在未來的某一天扭轉(zhuǎn)工作態(tài)度，或許永遠不會。
這些負面措施或許不如正面措施來得有效。 比如在不影響接電數(shù)量的前提下，多給員工10分鐘晨休時間。這種措施會讓員工感到人性化，并能調(diào)動員工的積極性。
制定績效管理計劃的關鍵是運用積極的、因人制宜的、能夠速顯成效的措施來推動員工的自覺性，從而改善他們的行為。
舉個例子，比如主管人員對一名遲到的坐席當場提出警告就要比一周后統(tǒng)計再給出警告要來得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能夠反應員工契合度的實時屏幕，讓每名員工都能看到，這樣一來在其他同事的注視壓力之下，遲到等問題也將得到大幅改善。
計劃的成功實施有賴于一系列的復雜培訓、追蹤、及措施。 當一線員工深刻了解到按照計劃展開工作的重要性后，它們的計劃契合度就會更高，并且會定期反饋他們的執(zhí)行情況。 如果再輔以適當?shù)陌勏到y(tǒng)，你就會得到一個穩(wěn)定，并不斷提高的契合度。 人們都喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。
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