3G十種武器之九：創(chuàng)新商業(yè)模式
2009/11/09
馬克·約翰遜、克萊頓·克里斯滕森、孔翰寧等人在發(fā)表于哈佛商業(yè)評論的《如何重塑商業(yè)模式》一文中，總結了通常需要改變商業(yè)模式的五種主要情況：當現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復雜，大量的潛在客戶被擋在市場之外、需求有待滿足的時候；當新的商業(yè)模式可以使新技術得以充分利用的時候；當某個領域尚無“以完成工作為核心”理念的時候；當需要抵御低端的破壞性競爭者的時候；當需要對競爭基礎的改變做出響應的時候。
而在3G技術誕生十年后，中國3G牌照的發(fā)放，使得電信業(yè)必須思考如何使3G這一以經營內容和信息服務為主的技術得以充分利用，并應對TIME融合帶來的產業(yè)鏈多元競爭，而這意味著運營商必須重新思考自身的商業(yè)模式，以為電信企業(yè)、用戶及相關產業(yè)鏈創(chuàng)造更大的價值。
一次漸進的利益重構 以創(chuàng)新商業(yè)模式應對價值創(chuàng)造多元化
創(chuàng)建新的商業(yè)模式無法一蹴而就，因對所有資源的重新整合將觸及各方利益的重新分配。在理念上對什么是商業(yè)模式“小心求證”，有助于我們對未來“大膽假設”。
商業(yè)模式的核心，是以什么方式為誰提供什么產品，如經濟學者張維迎所說，商業(yè)模式的核心在于，第一，如何更好地創(chuàng)造價值，第二，如何在價值鏈分配價值。
而無論是清華大學教授朱武祥所認為的商業(yè)模式“五要素”(定位、業(yè)務系統(tǒng)、資源能力分布、盈利模式和自由現(xiàn)金流結構)，還是克里斯滕森等認為的“四要素”(客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程)，或是美國互聯(lián)網商業(yè)模式專家AlexanderOsterwalder主張的“九要素”(價值主張、目標消費者群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭能力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式)，都包括客戶價值主張、提供產品或服務的方式、收入模式三大核心要素。
針對3G服務，大多數受訪者強調，由于市場的細分與業(yè)務的多元化、長尾化，產業(yè)鏈的利益分配應是運營商商業(yè)模式創(chuàng)新的主要內容。
一次利益的重新分配
愛立信通信(大中華區(qū))有限公司副總裁曾詩淵表示，3G商業(yè)模式的關鍵是運營商怎樣定位自己的角色，進而引進合作伙伴，建立健康的產業(yè)鏈，讓大家都能獲益，甚至個人都能參與。
事實上，任何行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新都是如此。朱武祥認為，創(chuàng)造商業(yè)模式，要思考三個問題：一是不斷思考誰是你的“利益相關者”，二是要分析這些利益相關者“有什么價值可以交換”，三是要設計共贏的“交易結構”。朱武祥說，好的商業(yè)模式構建了一個利益共贏的價值網，可以充分利用資產杠桿和負債杠桿，減少投資規(guī)模和內部管理環(huán)節(jié)，輕化資產結構和成本結構，可以更快地發(fā)展和更快地把競爭對手甩在后面，從而使用更少的資產和資本，創(chuàng)造更多的資本價值。
工業(yè)和信息化部電信研究院王育民表示，從價值創(chuàng)造角度說，2G時代，網絡與業(yè)務是合二為一的，因此，運營商對產品或業(yè)務價值鏈的控制力很強。3G時代，價值創(chuàng)造主體多元化了，網絡、平臺、內容應用三者可以相對獨立運作，因此，3G運營商面對的不是一條價值鏈，而是一個價值網絡。運營商要協(xié)同地經營好網絡、平臺、內容應用和渠道，這樣它才有競爭優(yōu)勢。這說明，3G運營商需要具備的能力，比2G運營商復雜得多。
北京正略鈞策管理咨詢有限公司合伙人李哲認為，在國內，完全的業(yè)務創(chuàng)新空間較小，而能夠更好滿足信息領域服務需求、更能有利于多方共贏的產業(yè)鏈組合方式是目前商業(yè)模式突破的關鍵�！皣庖呀浻楷F(xiàn)諸多的3G業(yè)務，國內運營商可以充分地觀察、篩選、借鑒、效仿。短期而言運營商應該關注的是，如何在有利于自身產業(yè)鏈主導能力的情況下，引入合作伙伴，讓自身的產品服務更能滿足用戶的需求�！�
Frost&Sullivan副總經理李東平則表示，這里的利益不僅包括經濟利益，也包括對用戶及產業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的影響力。目前運營商最關心的不是商業(yè)模式的創(chuàng)新問題，而是其能否在所構建的產業(yè)鏈中占據主導地位�！笆聦嵣�，近年來移動互聯(lián)網產業(yè)發(fā)生的最大改變就是大家都在做平臺，比拼的也是構建、管理平臺的能力。而運營商在這方面有先天的優(yōu)勢�！�
Instat分析師劉伯豐認為，運營商商業(yè)模式創(chuàng)新最大的動力來自淪為管道的危機感。但創(chuàng)新往往來自中小企業(yè)。運營商多留一些空間給中小企業(yè)，也許就能催生出很多3G服務。李東平說，對于運營商來說，關鍵不是能否設計出非常有創(chuàng)意的業(yè)務模式，而是能夠建立一個規(guī)則，讓好的業(yè)務不斷涌現(xiàn)。
與內容提供商的合作是關鍵
從全球3G開展實踐看，最大的變化是更多信息內容的引入。王育民就強調，3G的革命創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在平臺創(chuàng)新和內容應用的創(chuàng)新方面。運營商也意識到這一問題，中國移動魯向東就曾經表示，在下一代移動互聯(lián)網中，中國移動給自身的定位是：數字內容的整合者、編輯者和分發(fā)者。因此，加強與內容提供商的直接合作成為3G商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方向。
在3G領域，國外運營商更多選擇與終端廠商、內容提供商合作，合作的發(fā)起者和主導者卻并不一定是運營商。隨著終端廠商、內容提供商等不斷向運營環(huán)節(jié)滲透，在產業(yè)鏈中，運營商的主導地位受到沖擊。在李哲看來，近期最有可能形成創(chuàng)新的內容、服務領域，受到運營商體制、運營能力等現(xiàn)實條件的制約，目前無法依賴自身快速形成突破，運營商應該嘗試放開自己的管道，利用產業(yè)鏈其他主體的活力，激發(fā)和提升整個產業(yè)的創(chuàng)新服務能力，因此，當前3G的商業(yè)模式創(chuàng)新，受到運營商開放通道進程的影響。
因此，李哲認為，在3G發(fā)展初期，運營商的商業(yè)模式難以發(fā)生根本轉變，新的市場需求沒有被充分挖掘出來，各個運營商都無法形成新的殺手級業(yè)務，運營商都將重點業(yè)務聚焦在上網卡/上網本、視頻通話、無線搜索、無線音樂下載等常見通道型業(yè)務上，造成業(yè)務雷同，同質競爭也是現(xiàn)實的無奈之舉。
如何解開3G商業(yè)模式創(chuàng)新的死結？李哲建議在個人市場，運營商在控制通道、控制終端的基礎上，可以嘗試進一步開放，給CP、SP和服務商更多發(fā)展空間，利用其他參與者體制上、運營機制上的靈活性，發(fā)揮更大作用；而運營商自身可以投入更多的精力在行業(yè)應用領域，開拓新的增長空間。就長遠來看，終端管理是運營商通過對產業(yè)鏈的控制的關鍵環(huán)節(jié)之一。運營商如何既能做到對終端信息與服務的控制，又能激發(fā)參與各方的積極性，成為當前的難題。
李東平也認為，之所以目前業(yè)界感覺3G商業(yè)模式并不成熟，是因為移動數據業(yè)務主要體現(xiàn)為對傳統(tǒng)話音業(yè)務的支持，對于運營商獲取收入沒有發(fā)揮特別大的作用。而未來，移動數據業(yè)務充分結合到傳統(tǒng)行業(yè)中將改變這一局面。
漸進式嬗變
由于商業(yè)模式涉及到整個公司的資源分配和流程變革，《如何重塑商業(yè)模式》一文的作者認為，老牌公司不應輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。因為，這些公司經常能夠創(chuàng)造顛覆性業(yè)務或是新市場，卻無需對現(xiàn)有商業(yè)模式進行根本性改變。
在3G領域，我們同樣能夠看到這種現(xiàn)象。目前公認較為成功的3G商業(yè)模式主要包括蘋果的AppStore和亞馬遜的Kindle。但是這兩種業(yè)務并非全新的、顛覆性的。AppStore所采用的軟件和應用超市模式可以回溯至NTTDoCoMo的i-mode，而在Kindle之前，包括索尼等在內的眾多消費電子廠商都進行過電子書閱讀器的相關探索。這些例證甚至讓人產生一種錯覺，產生創(chuàng)造性商業(yè)模式的關鍵不是是否有人能發(fā)現(xiàn)它，而是是否有人適合它。
而就蘋果和亞馬遜而言，AppStore和Kindle也只是原有優(yōu)勢資源的重新整合和利用，而非對自身商業(yè)模式的根本改變。最初AppStore吸引用戶的是大量iTunes整合的音樂資源，其商業(yè)模式也與iPod的“硬件+軟件+服務”如出一轍。Kindle上承載著的也是亞馬遜的在線內容及其對圖書出版產業(yè)鏈的整合。
同樣從這個角度出發(fā)，劉伯豐建議運營商的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以多在一些比較成熟的業(yè)務應用上想辦法、做改進，因為“商業(yè)模式創(chuàng)新不是‘想’出來的，而是一步步積累，從企業(yè)實踐嬗變過去的”。
李哲表示，對于中國的運營商，相對業(yè)務模式創(chuàng)新，運營商當前的管理思想、流程架構、考核體系與商業(yè)模式創(chuàng)新要求之間還有很大的差距。在現(xiàn)階段，運營商的內部文化、運營模式、運營機制、人員結構等方面的創(chuàng)新更為關鍵。
王育民則強調一體化運營能力的建設�！斑\營商的創(chuàng)新是為了建立核心競爭力。在3G時代，移動運營商的核心競爭力就是3G網絡、信息化業(yè)務、渠道、客戶及終端的一體化運營能力。單個能力無論多么強大，都不構成移動運營商的核心競爭力�！�
鏈接 什么是商業(yè)模式？
商業(yè)模式存在很多定義。比如，商業(yè)模式是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統(tǒng)流程(PaulTimmers，1998)，商業(yè)模式是對公司的顧客、供貨商等相關利益者的角色與關系的描述(Weill和Vitale，2001)，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值，維持企業(yè)運轉的一系列設想與做法(Magretta，2002)，商業(yè)模式是企業(yè)在某一行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將自己推到有利的位置上，運用其資源執(zhí)行活動，如何執(zhí)行以及什么時間執(zhí)行的集合(Afuah，2003)。
在國內，經濟學者張維迎認為，商業(yè)模式的核心在于，第一，如何更好地創(chuàng)造價值，第二，如何在價值鏈分配價值。臺積電董事長張忠謀認為，商業(yè)模式是“公司處理其與客戶和供貨商事務的方式”。清華大學經濟管理學院教授朱武祥認為，商業(yè)模式是利益相關者的交易結構。
通信產業(yè)報
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