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惠普:在大連呼應世界

商勤碩 2008/10/30

　　陳則昊家住臺灣新竹，他剛剛通過電話咨詢找到了打印機的毛病，現(xiàn)在又開始抱怨鼠標不靈活，惠普客服繼續(xù)指導他對軟件做出調整，問題才算迎刃而解。直到這時，他都沒有發(fā)覺電話那頭聽來很伶俐的女生并非臺灣人。

　　劉楊放下電話，還沒有來得及歇口氣，另一通電話已經撥了進來。這里是惠普全球客戶服務中心（大連），為購買惠普產品的客戶提供服務。報修電話打入，客服人員會在線判斷產品故障，當問題無法解決時，客服會在系統(tǒng)里向當?shù)鼐S修中心派單，讓工程師上門服務。劉楊的工作并不復雜，卻被稱為惠普在產品之外的第二張?臉。

　　一個電話撥入后，會被惠普的全球調撥系統(tǒng)隨機調撥到各地的空閑席位上。也就是說，你相隔一分鐘打入的電話也許會在大洋的不同端被接起，而他們給你的服務體驗卻被要求一致。

　　大連中心并不隸屬于惠普中國，而是直接對總部負責。該中心目前擁有坐席1700左右，僅日語坐席就有300多個，平均每個月要接通60萬個服務電話，服務于中國內地、港臺地區(qū)、日本、韓國和北美及南太平洋地區(qū)，影響著至少整個亞洲對惠普服務的觀感。

　　與哥斯達黎加圣約瑟和印度班加羅爾的呼叫中心一起，它們肩負著世界范圍內包括惠普個人電腦、打印成像、ESS（企業(yè)服務器及存儲業(yè)務）三大事業(yè)部產品用戶的服務，此外，加上3個小型呼叫中心作為輔助。

　　6年之前，惠普在全球擁有100多個呼叫中心。與絕大多數(shù)跨國公司一樣，惠普在各個銷售產品的市場分別擁有呼叫中心，它們隸屬于各國的惠普公司，忙的忙死閑的閑死，服務流程也各不相同。有限的規(guī)模限制了呼叫中心在人員培訓和硬件上所能得到的支持，服務質量也難以提高。

　　“100人的坐席甚至連交換機都不能上，” 惠普全球客戶服務中心（大連）運營支持經理張剛說，“各國的惠普公司顯然也不指望呼叫中心做得更多�！�

　　整合呼叫中心顯然是惠普全球服務戰(zhàn)略的一部分。今年8月26日，惠普公司完成了對EDS（Electronic Data Systems Corp.）的收購。這樁總價值139億美元的交易至少讓惠普坐上了IT服務的第二把交椅。

　　惠普CEO馬克·赫德（Mark Hurd）在談到收購目的時曾表示：“公司服務業(yè)務的收入將翻倍，并產生一個全球IT服務領域的領導者。”

　　赫德終于幫助惠普找到了自己的方向，重新拾起IT服務業(yè)—這一領域已被IBM搶盡先機并全面領先。

　　目前服務業(yè)只占惠普總營收的16%，如果惠普和EDS合并，二者在服務方面的收入將達394億美元，IBM去年這一數(shù)字為541億美元。

　　“在IT行業(yè)，服務對銷售硬件有很大的促進作用。在服務項目中推薦備件或更換設備，當然更容易�！睆垊�?說。

　　事實上，惠普在收購康柏之前就曾經致力于發(fā)展服務業(yè)務。2000年，普華永道公司的咨詢部門成為惠普的收購目標，但是當時普華永道的出價比今天的EDS還高，于是交易流產。

　　2002年，惠普收購康柏電腦公司之后，IBM以35億美金的“低價”將普華永道收入囊中，該部門近年來已成為IBM咨詢及服務業(yè)務的得力助手。緊接著在2004年，IBM將PC業(yè)務交給了聯(lián)想，惠普則在2007年取代戴爾成為全球PC廠商的老大。

　　IBM用堅持和先見向所有的后來者證明，硬件的利潤遠不如服務業(yè)務的利潤那樣豐厚。

　　同樣，這幾年，惠普正越來越多地把精力投向服務業(yè)，對服務業(yè)務進行整合。

　　2005年4月，當張剛作為運營支持經理，到大連中心任職時，中心的坐席數(shù)目還不到200個，僅僅是把原設北京的業(yè)務進行了平移。

　　接下來的3年間，三大呼叫中心開始整合周邊地區(qū)業(yè)務，坐席驟增。

　　整合的一大目標是省錢。惠普希望借用地理位置、人員的集中實現(xiàn)基礎成本的削減，統(tǒng)一配備的硬件讓服務質量進一步提高。而電話的全球調撥，充分利用了人力資源。

　　實際上，集約效應省下來的錢只是成本削減的一小部分。把服務中心放到更便宜的地方去才是重點。印度的班加羅爾素來是跨國公司IT服務外包的首選，印度人說英語，而班加羅爾擁有印度35%的IT人才，最關鍵的是，印度意味著便宜。

　　而大連人認為，“大連不僅僅人力成本低，通訊、交通、電力供應等基礎設施還要強過班加羅爾�！痹浽谟《裙ぷ鬟^的張剛說。

　　大連政府在稅務和人才政策上對企業(yè)進行支持，在已經形成的外包服務園區(qū)，服務外包企業(yè)的效益顯而易見。更直觀的是，大連的日語人才價格僅僅是日本普通雇員的1/2到1/3。而人力和培訓成本兩項就占到了呼叫中心總成本的60%到70%�；萜展窘y(tǒng)計，僅日本呼叫中心完全遷至大連一例，就將原成本壓縮了40%以?上。

　　“成本和效率多數(shù)時候是此消彼長的�！睆垊偝姓J。做一個離岸的呼叫中心所面臨的挑戰(zhàn)顯而易見，那就是交流障礙會給客戶帶來不良體驗。

　　前車之鑒就在眼前。2007年8月，戴爾宣布將設在大連的呼叫中心大部分撤回日本。因為在日本發(fā)行最大的雜志之一《日經商務》進行的用戶滿意度調查中，曾連續(xù)穩(wěn)居榜首的戴爾，卻在2005年跌到了第7位，這與其2004年初將呼叫中心遷至大連明顯有關，其后始終不見轉機。戴爾高層認為，這嚴重影響了戴爾產品在日本市場取得的公信力，而且會直接影響產品銷量。于是，戴爾不惜成本地進行了第二次搬遷。

　　惠普顯然要面對同樣的挑戰(zhàn)。員工對所服務地區(qū)的語言掌握程度至關重要�；萜杖蚩蛻舴⻊罩行模ù筮B）溝通策劃部經理趙榮說：“以日語為例，大連素有中國的日文學習基地之稱，支持現(xiàn)在的300多坐席沒有問題。”所以，擁有日語一級證書是應聘的基本條件。

　　趙榮認為，更困難的是對當?shù)匚幕睦斫�。日本人習慣于在談話中相互表達尊重，針對長輩、平輩、晚輩所用的敬語都截然不同。要求更高就意味著更容易被冒犯，以至于在很多時候，日本客戶糾纏的不是電腦問題是否解決，而是客服“無知的腔調”。

　　“能聽能說不意味著可以順暢交流�！眲顚Υ松钣畜w會。一次一位臺灣客戶在和劉楊交流過后，撂下一句“是這樣的哦”，劉楊認為客戶已經領會意思，欣然結束了通話并讓客戶評分。不久，劉楊被這位客戶投訴了。原來“是這樣的哦”在一些臺灣人說來，是表達不理解和些許慍怒的方式，這個時候不進行補救而直接結束通話，只會讓客戶更覺受到冷遇。

　　據(jù)中心的不完全統(tǒng)計，臺灣客戶的平均通話時長是7到8分鐘；美國客戶通常希望理解更多技術問題從而自己搞定，耗時在10到12分鐘；而日本客戶由于溝通上一貫的高情感表達和低效率，在耗時上幾乎位居全球第一，在13到17分鐘之間；內地客戶則由于長久地在計劃經濟體制中浸染，對服務要求相對較低，通話時間一般在5分鐘左右。各國的文化差異由此可見一斑。

　　張剛認為，保持一定比例的外國員工能幫助本地人獲取恰當?shù)摹罢Z境”�！半m然外國員工較貴，而且異地聘用還需要額外支付費用，但這項開支是必需的�！睆垊傉f。文化和語境的事只能讓員工和本地人勤加接觸。不過開始階段，在大連工作的外國人占到了整體比例的60%，而現(xiàn)在這一比例下降到了30%。

　　電話機旁的中國人需要隔空把脈，而那頭的一知半解者正對著一臺滿是韓文字符的電腦發(fā)呆，顯然這并不容易。

　　在大連呼叫中心，應聘者除了語言上的要求外，學歷背景也最好是計算機、電子、無線電等專業(yè)。在進入公司的頭幾周，新人會得到IT技術、溝通技巧、語言文化上的專業(yè)培訓。接下來幾周，他們會在老員工的監(jiān)聽下接聽電話，一旦服務稍有差池，老員工會立即將電話切到自己這邊以保證客戶滿意。

　　艱難地入職并不能讓惠普員工一勞永逸。進入常規(guī)工作后，他們面臨著多方的監(jiān)督。最直觀的是每次通話結束后的客戶評分。除此之外，還會有第三方調查公司，專門為惠普做客戶回訪以監(jiān)測服務情況。

　　呼叫中心也有著嚴格的自查系統(tǒng)，一天接的電話數(shù)目、客戶疑難的遠程解決率等十幾個參數(shù)來評定員工的業(yè)績。惠普想盡辦法來量化服務指標，比如中心會衡量員工在一段時間內所接通的電話，尋找恰當平均通話時長。當某個員工的近期統(tǒng)計大大偏離這個時長時，就需要尋找相關原因了。是專業(yè)知識缺乏還是溝通障礙？或者僅僅是因為處理了幾個大問題而導致時間過長？

　　“在文化風俗和專業(yè)技術都不是問題之后，惠普對呼叫中心的要求是服務體驗的統(tǒng)一，”張剛說，“不患寡患不均，當兩次服務的差別很大的時候，留給客戶的只有壞印象�！�

　　體驗一致要求嚴謹?shù)姆⻊樟鞒虂碇��；萜丈踔翞殡娮赢a品檢修提供了“流程樹”。以個人電腦為例，客服人員在說完問候語之后，被要求記下產品號和問題現(xiàn)象，流程會提示針對現(xiàn)象而產生幾種問題的可能性，“電源開了嗎？選項是默認的嗎？”問題一個個問下去，“是”或“否”會讓接下來的問題驟然明朗，直到最終找到病因所在。然后是在標準問詢語態(tài)下進行的診斷和指導檢修，直到調試成功或派出現(xiàn)場服務，要求對方評分。

　　不過在遇到難以判斷的問題時，客服并不急于派出現(xiàn)場服務，而是在征詢客戶同意后掛斷電話，在征詢了高級工程師的意見后，再將電話回給客戶，在問題圓滿解決的前提下，追求成本最低。

　　標準流程正是在和客戶的不斷互動中獲得優(yōu)化的。趙榮舉例子說，不少香港客戶不愿意在線檢修，而直接要求派人上門。事實證明，不少問題是可以輕易解決的，這必然會增添當?shù)鼐S修部門的成本。

　　呼叫中心試圖改變這一狀況�？陬^爭取為客戶線上服務，多少顯得違背客戶意愿。在研討過程中，有員工發(fā)現(xiàn)，先把出勤工單開好，告訴客戶工單號，然后再請客戶談一談設備的問題所在，他們通常會更有耐心。由此，面對這種情況，先開工單后詢問被作為流程保留下來。投入實際操作后，效果立竿見影，要求直接外派的客戶中有30%的人把問題在線上解決了。這為香港維修中心省了一大筆錢。

　　“在呼叫中心多投10塊錢培訓費，也許能為其它部門省100塊。”張剛說，顯然要做到比班加羅爾更具優(yōu)勢，必須更費心思。

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